by Frida

Psykologisk trygghet och rasism?


Hög psykologisk trygghet gör större skillnad för rasifierade minoriteter på jobbet, jämfört med vita kollegor. När vi främjar psykologisk trygghet gör det större skillnad för de som riskerar att bli diskriminerade i arbetslivet på grund av rasism. Därför är det viktigt att förstå uttryck för rasism och dess konsekvenser, om vi vill främja psykologisk trygghet. Varför är det viktigt? Jo, för att förstå att vi har olika förutsättningar för att kunna ta sociala risker utan rädsla för negativa konsekvenser. Arbetslivsforskning visar att en av de vanligaste formerna av diskriminering har med rasism att göra.

Psykologisk trygghet = att snälltolka?

Jag är runt på olika arbetsplatser och arbetar med konflikthantering och utbildning. Då och då hör jag att psykologisk trygghet förväxlas med snällhetskultur eller att ”snälltolka”. Innebörden av psykologisk trygghet är inte att vara snäll.

Som konflikthanterare ser jag att om man håller alldeles för hårt och okritiskt i sin snällhetskultur, riskerar det att bevara status quo. En okritisk snällhetsidentitet kan göra det svårare, trots goda intentioner, att se att det man gör får negativa stress- och hälsoeffekter på jobbet för de som inte har vita privilegier. ”Vi är ju snälla, så vad är det för fel på dig?”.

Begreppet nice-ness kommer från kritiska vithetsstudier (framförallt Angelina E. Castagno) och handlar om att snällhet maskerar bevarande av ojämlikhet. ”Vi som är så snälla kan inte utsätta någon för något dåligt”.

Ledarskap och självkännedom

Jag tycker det är viktigt att prata om psykologisk trygghet i kombination med antirasism. Ledarskap handlar i hög grad om självkännedom. Då hjälper det sammanhanget framåt att som ledare, reflektera över hur skillnaden på intention och konsekvens. Även om det inte är min intention, så kan det jag gör få rasistiska konsekvenser. Det behöver man som ledare inse och kunna åtgärda. Till exempel genom att fråga ”du, jag har en känsla av att det jag sa kan uppfattas rasisktiskt, stämmer det?”. Och sedan ta ansvar för att lära sig och ändra sitt beteende för att inte upprepa det. Särskilt om man har vita privilegier.

Vad bygger förtroende och tillit över tid?

Vilket av följande beteende gör att en chef får ditt förtroende när du påtalar negativa effekter av hens beteende? 1) Att hen förklarar och går i försvar eller 2) att hen aktivt lyssnar, bekräftar och ber om ursäkt för de negativa effekterna? Det är svårt att erkänna misstag eftersom det ofta väcker skam. ”Jag duger inte, jag kan inte, jag är dum, jag borde förstå bättre…” Det är svårt att erkänna misstag och det kan vara så pass obehagligt att känna skam att vi projicerar våra egna känslor på andra. ”Du reagerar för starkt, du är för känslig, du kan inte ta ett skämt…” Jag tror att en av de viktigaste ledareganskaperna som behövs för att bygga psykologisk trygghet, är ett göra oss vänner med vår egen skam.

Här kommer 5 tips:

Som ledare med vita privilegier, reflektera över ditt förhållningssätt till vita privilegier.

Fördela resurser: arbeta systematiskt med jämlikhet och rättvisa i organisationen.

För alla: Träna på tidig och aktiv konflikthantering (det är omtanke att kunna konfrontera och samtidigt kommunicera att jag vill dig väl, det är inte snällt att låta bli att ta svåra samtal)

För alla: Träna på aktiv alliering för att främja psykologisk trygghet.

Främst för chefer och ledare men viktigt för alla: Öva på att känna igen din egen skam och omvandla den till hälsosam gränssättning och ansvarstagande beteenden.

by Frida

The word spoken will never be the word heard.

Ibland räcker talet inte till. Vår kommunikation består av så mycket mer än det talade ordet. Augusto Boal uttrycker det bra och tydliggör att helheten är större än summan av delarna:

”If I do not understand the word, I undertand the gesture, if not the gesture, the sound, if not the sound, the silence, if not the silence, the tone, if not the tone, the movement, if I understand none of that I understand the whole, which is greater than the sum of its parts. (Boal, 2006, s.116)

by Frida

Konflikt – möjlighet till något nytt?

När jag växte upp hade jag genom mina föräldrar tillgång till två olika konfliktbeteenden. Jag lärde mig dels varianter av att bli tyst och dra sig undan. Och jag lärde mig varianter av att söka upp varandra, ryta och smälla i dörrar. Jag fick ett brett bibliotek av hur olika jag kunde hantera konflikter.

Hur vi ser på konflikter spelar roll för hur vi agerar i dem. Det är inte ovanligt att tänka att något har gått fel eller att det är fel på någon när konflikter uppstår. Konflikter kommer alltid att finnas – de är en naturlig del av livet. Därför behöver vi utveckla våra sätt som främjar lärande och minskar skada. Istället för att betrakta konflikter som något som vi helst vill undvika, kan vi se dem som en del av att vara människa.  

Konflikter och lärande  


De flesta av oss ogillar konflikter eftersom de skapar stress, tar energi och känns obekväma. Stresshormoner är obehagligt i kroppen och det obehaget är inte skönt att stanna kvar i. Små konflikter kan störa vår ro, medan stora konflikter kan vara destruktiva och skapa trauma. Den stora utmaningen ligger i att omvandla destruktiv kraft till hållbar utveckling. Jag tror inte att syftet med konflikter är lärande och utveckling, däremot tror jag att det är allas vår uppgift att lära oss av konflikter. På det sättet kan någonting nytt och mer hållbart ta vid och för att minimera skada.

Olika förhållningssätt till konflikter 


Vi har sällan fått lära oss hur vi kan förhålla oss till konflikter som ett tillfälle för utveckling. I mitt arbete märker jag några vanliga sätt att förhålla sig till konflikt. Till exempel är det vanligt att tänka att 1) konflikter är bäst att undvika, 2) ett tillfälle att visa vem som kan vinna eller 3), bevisa att någon har gjort fel och ska straffas på något sätt.

Eftersom konflikter uppstår i relationer kan det vara lockande att hänfalla åt uppfattningen att det är någon annan som har fel och att det är de som borde ändra sig eller förändras. “När jag bara får göra på mitt sätt för mig själv så blir det aldrig problem!”  

Att existera tillsammans med andra innebär bland annat skav, frustration och oro. På samma sätt som det innebär glädje, intimitet och trygghet. Om vi ser konflikter som en möjlighet till självinsikt kan vi undvika att fastna i att anklaga och försvara. Det är inte alltid någons fel att konflikter uppstår – de är bevis på att vi är levande människor med behov, drömmar, önskningar och viljor.  

Fyra andra förhållningssätt till konflikter än ovan nämnda kan vara att konflikt är:
1) möjlighet till självinsikt
2) ett tecken på att något är viktigt för oss och andra
3) ett tecken på intimitet och kontakt
4) skapar möjlighet till förändring och lärande.

Konflikt och kontakt

 

Istället för att undvika, behaga eller kämpa för att vinna, kan vi utveckla nya förhållningssätt. Konflikter kan visa oss var våra egna beteendemönster behöver förändras. Vi kan bli nyfikna, lyssna djupare och stärka våra relationer genom att navigera konflikter tillsammans. De mest tillitsfulla vänskapsrelationerna är ofta de där man kan vara i svårigheter tillsammans och öka tilliten genom att stanna i kontakt med varandra genom hela konflikten. Hur skavigt det än kan kännas.  

En av de svåraste sakerna jag vet är att lära mig att samarbeta med kollegor och i nära relationer på nya sätt. Det är sällan meningsfullt att fastna i rätt- och feltänkande eller en kamp om vem som kan vinna en fajt. Istället behöver vi öppna oss för fler perspektiv och använda våra känslor och omdöme mer medvetet och minska vår rädsla. Vi kan främja en bredare repertoar av beteendemönster och skapa djupare kontakt i våra relationer. Om vi tänkar att konflikter är en naturlig del av att vara levande och inte ett tecken på att något är fel.  

Nästa gång du befinner dig i en konflikt, försök att ställa dig frågorna: vad är viktigt för dig? Vad är viktigt för de inblandade? Kan du se någon positiv möjlighet med konflikten? Hur kan du göra en sak annorlunda för att lära dig något nytt?

by Frida

Kränkande särbehandling

Det är tyvärr inte ovanligt att konflikter som eskalerar riskerar att leda till kränkande särbehandling. Om en konflikt har pågått länge finns stor risk att parterna utvecklar starka negativa åsikter om varandra. Den andra parten är inkompetent, kanske galen, möjligen sjuk eller drivs av illasinnat uppsåt.

Om man upplever sig vara trängd eller illa behandlad av den andra parten, så finns det en risk att man själv gör sig skyldig till kränkningar. Man drivs inte längre av att försöka förstå eller hitta lösningar som är acceptabla för alla. Drivkraften har gått från att;
1) förstå och söka acceptabla lösningar, via
2) maximera egna fördelar till
3)att maximera den andres obehag.

Det kan ske exempelvis genom att undvika personen i fråga, gå ut ur rum när den kommer in, tystna när den säger eller frågar något, titta åt andra håll, inte svara på mail, gå ut på lunch med andra på jobbet och inte bjuda med den man ligger i konflikt med. Att på olika sätt helt enkelt isolera den eller de andra parterna från gemenskap på jobbet och att söka sympatier från andra för att skapa allianser med andra för att mobilisera.

Vid den här punkten krävs det mycket av båda parter för att kunna uttrycka något minsta positivt om den andra parten, ”En frisk människa beter sig inte på det sättet”. Eftersom att man över tid har varit i konflikt med varandra, finns risken att man blir övertygad om att den andra parten är fientligt inställd, har ytterst grumliga avsikter, att motpartens verkliga (destruktiva) natur alltid funnits där och nu visar sig och att det därför är en själv som måste marginalisera motparten i möjligaste mån.

Man börjar vara övertygad om att motparten inte kan hålla sig till ömsesidiga överenskommelser för man tror inte längre att motparten har en moralisk eller etisk kompass. Det kan kännas som att man bara reagerar mot motpartens beteende och ser sitt eget beteende som ett resultat av hur motparten beter sig. På det sättet avsäger man sig sitt ansvar för hur konflikten utvecklas. Det görs självklart outtalat och ofta omedvetet, och kommer sig av att man tycker att man bara försvarar sig mot den andras agerande.

Jag har många gånger blivit ombedd att hjälpa till vid konflikter när de har pågått under lång tid, kanske flera år. Då brukar båda parter vittna om att de upplever sig vara utsatta för kränkande särbehandling.

Det är alltså av stor vikt att inte låta konflikter eskalera. Även om det känns småaktigt att prata om mindre skav i samarbetet eller frågetecken kring meningsskiljaktigheter så är den noggrannheten inte alls onödig utan kanske förebygger eskalation.

Om du är nyfiken på att läsa mer om konflikter och eskalation rekommenderar jag Friedrich Glasls eskalationsmodell som beskriver hur konflikter eskalerar i 9 steg.

by Frida

Någon har fel och det är inte jag

När jag stöttar i konflikter på arbetsplatser är det vanligt att de jag jobbar med tror att jag ska komma fram till vem som har gjort fel. ”Vems fel var det?” är en fråga som hänger i luften. Och jag ska vara den slutgiltiga externa domaren tillkallad utifrån för att fälla avgörandet.

Jag arbetar inte alls utifrån det förhållningssättet. Det är inte konstruktivt och tjänar ingenting till. Det är dessutom oftast helt omöjligt. Ord står mot ord, personer har tolkat skeenden och situationer på olika sätt, alla drivs av olika saker, olika typer av känslor och relationer påverkar skeendet.

I stället för att leta efter vems fel något var, är mitt förslag att prova ett annat förhållningssätt.

Försök istället vara intresserad av att:
– förstå hur alla som är involverade bidrog till situationen
– fundera över hur det som skedde kan förebyggas, så att att det inte händer igen.

Lätt? Nej, inte alls. Men värt ett försök.

by Frida

Hur görs inkludering? Frukostsamtal

Gratis frukostsamtal onsdagen den 20 mars på zoom (skrivtolkas).

Hur lyckas man med sitt mångfalds- och inkluderingsarbete på arbetsplatsen? Vad finns det för nyckelfaktorer och vanliga fallgropar som är klokt att undvika?

Jag utbildar återkommande i inkluderande kultur och mångfald. Hur gör vi så att mångfald inte bara blir något där en del av oss känner oss som alibin/”tokens” och en del av oss blir nervösa när det kommer in någon som inte är som resten av oss? Gabriella Fägerlind har utbildat inom fältet sedan 1999 och är högaktuell med sin bok ”Mångfald i praktiken – handbok för inkluderande arbetsplatser”.

Lyssna på oss när vi snackar utifrån boken och om vad det här arbetet innebär och hur det görs framgångsrikt.

Onsdagen 20 mars kl 08-08.45 på zoom. Anmälan via nedanstående länk till LinkedIn eller kontakta mig så får du en länk till zoom. Samtalet skrivtolkas av eminenta Svensk Skrivtolkning AB.

Zoom-länk till evenemanget på LinkedIn.

by Frida

Allt skulle bli bra om chefen byttes ut!

Ett samspel mellan en medarbetargrupp och en chef kan vara klurigt att få till. Det är ofta en relation där vi inte har valt varandra.

Efter ett tag kan det kännas som att ”allt skulle bli bättre om chefen byttes ut!”. Det kan vara ett tecken på att gruppen har ”mognat”, börjat ta initiativ och börjar att utmana ledarskapet. BRA! Då gäller det att som chef står pall för att bli ”ifrågasatt” och utmanad. Eftersom denna ”utmaning” kan vara ett tecken på att medarbetare är beredda att ta mer ansvar och ibland kanske uttrycker det som att ”det där hade jag klarat bättre”.

Chefen är den enda som kan vara chef. Men uppgifter som gruppen gemensamt ansvarar för, kan alla dela på. Till exempel att återföra diskussionen till agendan om ni har glidit iväg, att turas om att hålla i veckomötet eller uppmärksamma gruppen på normer/möteskultur som uppstått som ni skulle vara betjänta av att ändra.

Det är ett gott tecken att bli ifrågasatt som chef – det kan tyda på hög grad av tillit och trygghet. Det är viktigt att olika förslag kan komma fram, att alla är delaktiga i beslut och för fram olika perspektiv. Det betyder inte att alla får som de vill, men har haft möjlighet att vara delaktiga. Det minskar risken för att kritisk information går förlorad och relevant verksamhetsutveckling därmed uteblir.

Fortsätt uppmuntra, välkomna konstruktiva förslag i linje med mål och uppdrag, våga ändra dig, lyssna och var lyhörd. Det är inte ett svagt ledarskap – det främjar tilltro, engagemang och gemensamt ansvarstagande.

by Frida

Kontaktyrken och människovårdande yrken

Som handledare får jag inblick i olika yrkeskategorier och olika människors reflektioner kring deras arbetsvardag. Ganska många som kommer till mig arbetar inom kontaktyrken. Det är sjuksystrar, socialsekreterare, personal inom skyddade boenden, utbildare som arbetar med hatbrott, fredsprocesser eller för att skydda och stärka mänskliga rättigheter. 
Då och då kommer jag att tänka på den här boken som jag läste på handledarutbildningen. “Att förstå sin egen utsatthet – stöd för professionella i människovårdande yrken” (Carlander, Wedeen, 2019. Liber AB).

Jag minns att jag själv tyckte att titeln var provocerande. Vadå, det är ju inte jag som är i behov av stöd? Verksamheten möter ju personer i akut behov av stöd? Ska vi börja mäta vem som har mest behov av stöd eller vem som är mest utsatt? Antagligen så tänkte jag också att det är ju inte deras fel, de jag möter, att jag kan känna otillräcklighet, skam, svårighet, brist i mitt jobb. Så snart jag började läsa kom mina förutfattade idéer om boken på skam.

Boken är ganska nätt (127 sidor) men lyckas avhandla många meningsfulla perspektiv. Den har tre kapitel och det första heter Utsatthet och handlar om vad de menar med utsatthet i kontaktyrken. De två andra kapitlen tar en närmare titt på utsatthet, först ur ett psykologiskt perspektiv och därefter ur ett existentiellt perspektiv. Jag som läsare slussas genom olika begrepp och perspektiv på kunskap, lärande, vanliga negativa copingstrategier och konstruktiva copingstrategier, etisk stress, traumatisk bitterhet, ställföreträdande traumatisering, parallellprocesser, skam och impostor syndrome. 

Oavsett hur välutbildade eller väl förberedda vi är i våra yrken i möten med människor kommer vi inte undan att det alltid finns en brist. Vi har inte alltid det perfekta svaret eller en färdig lösning att erbjuda, ibland är arbetet omöjligt i den mening att vi behöver välja mellan två väldigt dåliga alternativ. Eller ta beslut på ytterst begränsad information som riskerar att få stora konsekvenser för någons liv eller hälsa.

“Risken är att vi står där med svikna ambitioner, trötta kroppar, tomma hjärnor, en cynisk världsbild och en förbrukad självkänsla” (s.19) 

Kanske är boken givande för någon annan att läsa, därav detta boktips. Har du läst andra böcker på liknande tema tar jag gärna emot lästips! 

by Frida

”Kostnadseffektivt sätt att lära känna varandra”

Så sa en styrelseledamot i en workshop jag ledde som syftade till att starta upp styrelseåret tillsammans med förbundskansliet.

En annan deltagare sa att ”utan dessa övningar skulle det ta oss ett halvår istället för en förmiddag att lära känna varandra”. Hur kommer det sig att interaktiva övningar, ibland kallade kreativa metoder eller reflekterande värderingsövningar ökar kommunikationen och stärker grupper?

Kreativa metoder omfattar en stor variation och bredd av metoder och förhållningssätt som syftar till att öka interaktionen och kan användas i olika syften, till exempel för att deltagarna i en grupp ska lära känna varandra eller för att på ett inkluderande sätt inventera förslag till visioner och mål.

Främja olikhet
Genom kreativa metoder skapas möjlighet för att olika personer och idéer får utrymme eftersom formerna varierar. På så sätt kommer flera röster till tals, inte enbart de som kommer till sin rätt när vi sitter runt ett avlångt bord och diskuterar. Om deltagare i grupper tillåts vara olika, skillnad uppmuntras och om olika erfarenheter lyfts och skapas en stark, frisk välmående grupp som är motståndskraftig mot motgångar.

Att arbete med gruppklimatet och en grupps utveckling är någonting som måste hållas vitalt och aktivt löpande. Det är som kondition och muskler; de måste få lite utmaning och stimulans genom hela livet för att fungera. Särskilt viktigt är det inledningsvis när en grupp är ny och ska etableras. I det första stadiet läggs förutsättningar för att gruppen ska bli motståndskraftig mot prövningar och belastning.

När grupper får rätt förutsättningar
Ett metafor för välutvecklade grupper kan vara ryggraden. Ryggraden är en fantastisk konstruktion som förenklat omfattar olika beståndsdelar; kotor, muskler, ledvätska, ledband, diskar… Dessa samarbetar för att hålla hela ryggraden upprätt, stark, flexibel och rörlig och för att den ska klara av hög belastning.I tidiga studier beskrevs ryggraden som att den endast bestod av ryggkotor. Det skulle vara en mycket skör ryggrad. Det är tack vare samverkan mellan de olika delarna i helheten som gör ryggraden så smidig, stark och motståndskraftig. Tillsammans skapar det komplexa mönstret av olika beståndsdelar en otroligt kraftfull konstruktion. Samma sak med grupper när de ges rätt förutsättningar.