Någon har fel och det är inte jag

När jag stöttar i konflikter på arbetsplatsen är det inte ovanligt att det finns en förväntan om att jag ska vara den slutgiltiga domaren vars uppdrag det är att komma fram till vem som egentligen hade fel.

Jag arbetar inte alls utifrån det förhållningssättet, det är inte konstruktivt och tjänar ingenting till. Det är dessutom oftast helt omöjligt. Ord står mot ord, personer har tolkat skeenden och situationer på olika sätt, alla drivs av olika saker, olika typer av känslor och relationer påverkar skeendet.

Om du är inblandat i konflikt på arbetet kan det vara klokt att försöka lämna förhållningssättet ”någon har fel och det är inte jag” och i högre grad vara intresserad av att:
– förstå hur alla som är involverade bidrog till situationen
– så att det som skedde kan förebyggas att det händer igen.

Lätt? Nej, inte alls.

Syntolkning: Jag sitter i en fåtölj med ett anteckningsblock.

Hur görs inkludering?

Gratis frukostsamtal onsdagen den 20 mars på zoom (skrivtolkas).

Hur lyckas man med sitt mångfalds- och inkluderingsarbete på arbetsplatsen? Vad finns det för nyckelfaktorer och vanliga fallgropar som är klokt att undvika?

Jag utbildar återkommande i inkluderande kultur och mångfald. Hur gör vi så att mångfald inte bara blir något där en del av oss känner oss som alibin/”tokens” och en del av oss blir nervösa när det kommer in någon som inte är som resten av oss? Gabriella Fägerlind har utbildat inom fältet sedan 1999 och är högaktuell med sin bok ”Mångfald i praktiken – handbok för inkluderande arbetsplatser”.

Lyssna på oss när vi snackar utifrån boken och om vad det här arbetet innebär och hur det görs framgångsrikt.

Onsdagen 20 mars kl 08-08.45 på zoom. Anmälan via nedanstående länk till LinkedIn eller kontakta mig så får du en länk till zoom. Samtalet skrivtolkas av eminenta Svensk Skrivtolkning AB.

Zoom-länk till evenemanget på LinkedIn.

Allt skulle bli bra om chefen byttes ut!

Ett samspel mellan en medarbetargrupp och en chef är ibland klurigt att få till. En chef kanske har valt sina medarbetare men medarbetare väljer sällan sin chef.

Vad är det för kommunikations- och beteendemönster som uppstår i en medarbetargrupp som kan leda till den låsta positionen och slutsatsen att ”allt skulle bli bättre om chefen byttes ut”?

Det kan vara ett tecken på att gruppen har ”mognat”, börjat ta initiativ och utmana ledarskapet. BRA! Då gäller det att chefen står pall för att bli ”ifrågasatt” och fördelar ledarskapsfunktioner inom gruppen. Chefen är den enda som kan vara chef, men ansvar för områden som gruppen gemensamt ansvarar för, kan medarbetare dela på. Till exempel att återföra diskussionen till agendan om ni har glidit iväg, att turas om att hålla i veckomötet eller uppmärksamma gruppen på normer/möteskultur som uppstått som ni skulle vara betjänta av att ändra.

Det är ett gott tecken att bli ifrågasatt som chef – det kan tyda på hög grad av tillit och trygghet, att viktig och kritisk information kommer fram och benämns. Det minskar risken för att kritisk information går förlorad och relevant verksamhetsutveckling därmed uteblir.

Fortsätt uppmuntra, välkomna konstruktiva förslag i linje med mål och uppdrag, våga ändra dig, lyssna och var lyhörd. Det är inte ett svagt ledarskap – det främjar tilltro, engagemang och gemensamt ansvarstagande.

Kontaktyrken och människovårdande yrken

Som handledare får jag inblick i olika yrkeskategorier och olika människors reflektioner kring deras arbetsvardag. Ganska många som kommer till mig arbetar inom kontaktyrken. Det är sjuksystrar, socialsekreterare, personal inom skyddade boenden, utbildare som arbetar med hatbrott, fredsprocesser eller för att skydda och stärka mänskliga rättigheter. 
Då och då kommer jag att tänka på den här boken som jag läste på handledarutbildningen. “Att förstå sin egen utsatthet – stöd för professionella i människovårdande yrken” (Carlander, Wedeen, 2019. Liber AB).

Jag minns att jag själv tyckte att titeln var provocerande. Vadå, det är ju inte jag som är i behov av stöd? Verksamheten möter ju personer i akut behov av stöd? Ska vi börja mäta vem som har mest behov av stöd eller vem som är mest utsatt? Antagligen så tänkte jag också att det är ju inte deras fel, de jag möter, att jag kan känna otillräcklighet, skam, svårighet, brist i mitt jobb. Så snart jag började läsa kom mina förutfattade idéer om boken på skam.

Boken är ganska nätt (127 sidor) men lyckas avhandla många meningsfulla perspektiv. Den har tre kapitel och det första heter Utsatthet och handlar om vad de menar med utsatthet i kontaktyrken. De två andra kapitlen tar en närmare titt på utsatthet, först ur ett psykologiskt perspektiv och därefter ur ett existentiellt perspektiv. Jag som läsare slussas genom olika begrepp och perspektiv på kunskap, lärande, vanliga negativa copingstrategier och konstruktiva copingstrategier, etisk stress, traumatisk bitterhet, ställföreträdande traumatisering, parallellprocesser, skam och impostor syndrome. 

Oavsett hur välutbildade eller väl förberedda vi är i våra yrken i möten med människor kommer vi inte undan att det alltid finns en brist. Vi har inte alltid det perfekta svaret eller en färdig lösning att erbjuda, ibland är arbetet omöjligt i den mening att vi behöver välja mellan två väldigt dåliga alternativ. Eller ta beslut på ytterst begränsad information som riskerar att få stora konsekvenser för någons liv eller hälsa.

“Risken är att vi står där med svikna ambitioner, trötta kroppar, tomma hjärnor, en cynisk världsbild och en förbrukad självkänsla” (s.19) 

Kanske är boken givande för någon annan att läsa, därav detta boktips. Har du läst andra böcker på liknande tema tar jag gärna emot lästips! 

”Kostnadseffektivt sätt att lära känna varandra”

Så sa en styrelseledamot i en workshop jag ledde som syftade till att starta upp styrelseåret tillsammans med förbundskansliet.

En annan deltagare sa att ”utan dessa övningar skulle det ta oss ett halvår istället för en förmiddag att lära känna varandra”. Hur kommer det sig att interaktiva övningar, ibland kallade kreativa metoder eller reflekterande värderingsövningar ökar kommunikationen och stärker grupper?

Kreativa metoder omfattar en stor variation och bredd av metoder och förhållningssätt som syftar till att öka interaktionen och kan användas i olika syften, till exempel för att deltagarna i en grupp ska lära känna varandra eller för att på ett inkluderande sätt inventera förslag till visioner och mål.

Främja olikhet
Genom kreativa metoder skapas möjlighet för att olika personer och idéer får utrymme eftersom formerna varierar. På så sätt kommer flera röster till tals, inte enbart de som kommer till sin rätt när vi sitter runt ett avlångt bord och diskuterar. Om deltagare i grupper tillåts vara olika, skillnad uppmuntras och om olika erfarenheter lyfts och skapas en stark, frisk välmående grupp som är motståndskraftig mot motgångar.

Att arbete med gruppklimatet och en grupps utveckling är någonting som måste hållas vitalt och aktivt löpande. Det är som kondition och muskler; de måste få lite utmaning och stimulans genom hela livet för att fungera. Särskilt viktigt är det inledningsvis när en grupp är ny och ska etableras. I det första stadiet läggs förutsättningar för att gruppen ska bli motståndskraftig mot prövningar och belastning.

När grupper får rätt förutsättningar
Ett metafor för välutvecklade grupper kan vara ryggraden. Ryggraden är en fantastisk konstruktion som förenklat omfattar olika beståndsdelar; kotor, muskler, ledvätska, ledband, diskar… Dessa samarbetar för att hålla hela ryggraden upprätt, stark, flexibel och rörlig och för att den ska klara av hög belastning.I tidiga studier beskrevs ryggraden som att den endast bestod av ryggkotor. Det skulle vara en mycket skör ryggrad. Det är tack vare samverkan mellan de olika delarna i helheten som gör ryggraden så smidig, stark och motståndskraftig. Tillsammans skapar det komplexa mönstret av olika beståndsdelar en otroligt kraftfull konstruktion. Samma sak med grupper när de ges rätt förutsättningar.

Teori och praktik – om upplevelsebaserat lärande

Jag tror på att göra förändring och förbluffas ständigt över kraften i de verktyg som gör att deltagarna vittnar om att ”vi kom loss och slutade gå i cirklar”. Gång på gång ser och hör jag hur deltagare vittnar om det effektiva i att visa, inte bara prata.

De jag möter vill göra och inte minst uppleva skillnad. Det är oftast därför jag blir kontaktad, för att jag har kreativa metoder och förhållningssätt i min handväska. Jag är en mix mellan praktiker och akademiker och använder mig av upplevelsebaserat lärande. Genom olika pedagogiska verktyg och aktiviteter syftar mitt arbete till att skapa upplevelser som leder till reflektion och lärande.

Exempel på aktiviteter kan vara inslag av förenklade gestaltningsövningar, rollspel, forumspel eller klassiska så kallade värderingsövningar.

De platser jag kommer till vittnar om att de ”vill göra på ett annat sätt, förändra organisationskulturen, lära oss av varandra, dela med oss mellan team och bli bättre på att uttrycka oss på stormöten”.

Då tror jag att det är centralt att prova, testa, öva och prova igen. Det spelar ingen roll hur mycket det pratas om, läses om eller lyssnas på – för att det ska hända något nytt, måste det göras i praktiken.

That is where the magic happens.

För att ny kunskap eller en ny vision ska integreras i hela organisationen använder jag praktiska verktyg för reflektion, för att stärka medvetenheten om något eller för att stärka den interna kommunikationen. Att visa att flödesschema kan räcka för en del men det är viktigt att få med sig alla och då gäller det att variera verktygen. Välkommen att kontakta mig om du tror att jag är rätt person för er.

Konflikthantering

Jag fyllde nyligen på med kunskap om konflikthantering. Det som slår mig varje gång jag fördjupar mig i ämnet är att mycket kan förebyggas och det är möjligt att främja ett arbetsklimat där organisationen (hur liten eller stor den än är) inte fastnar i lägen av destruktiva konflikter, så kallade surdegar.

Konflikter kommer alltid att finnas och det är gott så. Det är naturligt. Vi kommer inte att tycka likadant om allting och vi kommer att krocka när vi möter andra människor. Men att fastna i ett mönster av att skylla på andra, att hitta syndabockar, att arbetet faller mellan stolar, att efterlysa drastiska åtgärder och att mycket energi går åt till att undvika kollegor eller chefen – det är inte bra och det är möjligt att förebygga.

Främsta tipsen som de flesta återkommer till är att tidigt sätta ramar för en sammarbetskultur;
– målet och rollfördelningen ska vara glasklar från början
– det ska finnas former för samtal om arbetsmiljön, feedback och problemlösning
– stärkt kompetens om grupprocesser och feedback främjar trivsel, god arbetsmiljö och självständiga effektiva team och gruppmedlemmar

NORMKRITISK PEDAGOGIK – RELEASE
Den 22a maj modererar jag ett panelsamtal i Malmö utifrån den färska boken ”Normkritisk pedagogik – Perspektiv, utmaningar och möjligheter”.

Boken vänder sig främst till studerande inom olika pedagogiska utbildningar. Författarna till boken är lärare, utbildare och forskare som diskuterar ämnets utveckling och hur det används i pedagogisk praktik.

Begreppet normkritisk pedagogik är fortfarande relativt ungt (sent 2000-tal) och har fått stor spridning i Sverige. Dess rötter kommer från kritisk pedagogik, queerteori och intersektionella perspektiv och uppstod som en motreaktion på toleranspedagogiken. Syftet är bland annat att uppmärksamma och ifrågasätta de normer och maktrelationer som riskerar att orsaka diskriminering, kränkande behandling, osynliggörande, trakasserier och hatbrott. Ibland används normkritisk pedagogik som ett verktyg för att stärka jämlikhet och likabehandling. Eller för att sätta igång lärandeprocesser för att stärka mänskliga rättigheter.

Vi ses i Malmö!

Specifik feedback

KAN NÅGON BESKRIVA VAD FEEDBACK ÄR?
Jag lyssnade på en podd häromdagen som skulle prata om specifik feedback. Äntligen, tänkte jag och lyssnade med spänning.

Avsnittet var ca 32 minuter långt och efter 10 minuter in i avsnittet hade de som pratade presenterat sig och jag väntade med spänning för att de skulle komma till ämnet. Hur kommer de att beskriva specifik feedback, jag ville gärna veta. Men de kom aldrig dit. De sa att feedback måste vara specifik, anges i rätt tid och vara i jag-form. Men vad som menas med specifikt förklarades aldrig. Så låt mig göra ett försök.

Så här brukar det låta

Feedback som brukar upplevas positivt innehåller till exempel ord som ”bra, professionellt, engagerande, tryggt, lyhört”. Jag som är mottagare av sådan ”feedback” blir kanske varm i magen och nöjd med att den som ger feedback har fått en bra upplevelse. Och det kan ju vara härligt! Men jag vet fortfarande inte vad det var som var bra, varför den upplevde mig som professionell och varför det var tryggt. Det är alltså inte tillräckligt specifikt.

Tolkning eller beskrivning

För att få specifik feedback har jag som mottagare alltid en möjlighet att ställa förtydligande frågor:

– Vad var det som gjorde att du upplevde det bra?
– Jo, du var så påläst.
– Hur vet du att jag var påläst?
– Du svarade på allas frågor.

AH, äntligen något specifikt!

För att mottagaren ska slippa ställa förtydligande frågor (av olika skäl är det inte alltid möjligt. Det kanske råder en maktobalans i relationen, det kanske inte finns tid, feedbacken kanske har getts i en utvärdering osv) är det bra om vi som ger feedback har koll på vad som är specifikt och objektivt mätbart.

Det som är objektivt och av en mer specifik karaktär är det vi uppfattar från externa källor. Sånt vi ser, hör och känner (inte känslor/upplevelser utan sånt vi kinestetiskt uppfattar; tryck, temperatur, tempo). Det externa är objektivt och går i de flesta fall att mäta, det finns ett ”facit”. Var någon står i ett rum, volym på en röst, tempo i rörelser och tal är några exempel.

Och det som är tolkningar (bra, roligt, givande, professionellt) är information inifrån dig. En behaglig röst, ett professionellt framförande är exempel på intern information. Behaglig och professionellt är ju tolkningar och upplevelser hos betraktaren.

Extern och intern information

För att kunna ge specifik feedback måste jag kunna skilja på extern och intern information. Jag kan alltså inte ”se att du var nervös”. Det är min tolkning. Hur ser jag nervositet hos någon? Jag kan däremot se att någon skakade om händerna, bläddrade bland sina papper, inte tittade mig i ögonen, vilket kan få mig att tro att någon var nervös. Och hur tar jag reda på om det var så? Fråga!

”Jag såg att du bläddrade bland dina papper och skakade om händerna vilket fick mig att tro att du var nervös – var du det?”

Detta kan vara mycket värdefull information att få eftersom de flesta av oss inte är medvetna om vad vi gör exakt hela tiden. Att få veta att jag bläddrar i mina papper är värdefullt om jag inte vill ge intrycket av att vara nervös. Jag kanske inte alls var nervös, däremot hade förberett mig dåligt.

Träna dig att både beskriva och sätta ord på din upplevelse

Tolkningar och upplevelser är också värdefullt att få höra, men oftast räcker inte det eftersom avsändaren då inte får veta vad det var som gav mottagaren den känslan. Då är det till stor hjälp att beskriva sådant som är specifikt och objektivt. Till exempel volym på röst, tempo i röst, riktning och rörelse av kroppspråk, placering i rummet, storlek på skrivstil, placering av blick, ordningsföljd på aktiviteter (tex grupparbeten, föreläsning, paus…).

Försök beskriva vad det var för extern information (objektivt mätbart) som gav dig din interna information (din känsla) nästa gång någon ber dig om feedback. Lycka till!



Feedback och tillit

För ett tag sedan gjorde jag ett uppdrag som handlade om feedback. Ledningen i organisationen önskade bli bättre på feedback eftersom det är något de i sina roller som chefer måste ge. När vi var färdiga med varandra efter en halvdag av övning och reflektion tog de med sig vikten av att alla i en organisationen har behov av att ha kompetens om feedback. Jag kan bara hålla med och jag är glad att mitt budskap hade gått fram.

Jag tror att feedback är en kompetens som är värdefull hos alla i en organisation, inte bara cheferna (som i sin formella roll har ansvar att ge feedback i till exempel medarbetarsamtal). Jag tror på ett helhetsperspektiv där alla delar är lika värdefulla för att helheten ska fungera. Då räcker det inte att endast ”hjärnkontoret” vet vad feedback är. När jag är ute och pratar feedback har jag hört fler än en gång att ”krävs det inte väldigt stor tillit för att vi ska våga släppa loss feedback här hur som helst?”, ”Vi måste jobba med tilliten hos oss innan vi kan börja ge varandra feedback”.

På det sätt jag jobbar så erfar jag att tilliten kommer när tydliga ramar för feedback finns på plats. En gemensam förståelse av vad feedback är främjar en kultur där vi vill utveckling tillsammans. Och när vi vill utveckling tillsammans så slutar vi snacka skit och kommunicerar istället förslag till förändringar.