Category / Grupputveckling

by Frida

Psykologisk trygghet och rasism?


Hög psykologisk trygghet gör större skillnad för rasifierade minoriteter på jobbet, jämfört med vita kollegor. När vi främjar psykologisk trygghet gör det större skillnad för de som riskerar att bli diskriminerade i arbetslivet på grund av rasism. Därför är det viktigt att förstå uttryck för rasism och dess konsekvenser, om vi vill främja psykologisk trygghet. Varför är det viktigt? Jo, för att förstå att vi har olika förutsättningar för att kunna ta sociala risker utan rädsla för negativa konsekvenser. Arbetslivsforskning visar att en av de vanligaste formerna av diskriminering har med rasism att göra.

Psykologisk trygghet = att snälltolka?

Jag är runt på olika arbetsplatser och arbetar med konflikthantering och utbildning. Då och då hör jag att psykologisk trygghet förväxlas med snällhetskultur eller att ”snälltolka”. Innebörden av psykologisk trygghet är inte att vara snäll.

Som konflikthanterare ser jag att om man håller alldeles för hårt och okritiskt i sin snällhetskultur, riskerar det att bevara status quo. En okritisk snällhetsidentitet kan göra det svårare, trots goda intentioner, att se att det man gör får negativa stress- och hälsoeffekter på jobbet för de som inte har vita privilegier. ”Vi är ju snälla, så vad är det för fel på dig?”.

Begreppet nice-ness kommer från kritiska vithetsstudier (framförallt Angelina E. Castagno) och handlar om att snällhet maskerar bevarande av ojämlikhet. ”Vi som är så snälla kan inte utsätta någon för något dåligt”.

Ledarskap och självkännedom

Jag tycker det är viktigt att prata om psykologisk trygghet i kombination med antirasism. Ledarskap handlar i hög grad om självkännedom. Då hjälper det sammanhanget framåt att som ledare, reflektera över hur skillnaden på intention och konsekvens. Även om det inte är min intention, så kan det jag gör få rasistiska konsekvenser. Det behöver man som ledare inse och kunna åtgärda. Till exempel genom att fråga ”du, jag har en känsla av att det jag sa kan uppfattas rasisktiskt, stämmer det?”. Och sedan ta ansvar för att lära sig och ändra sitt beteende för att inte upprepa det. Särskilt om man har vita privilegier.

Vad bygger förtroende och tillit över tid?

Vilket av följande beteende gör att en chef får ditt förtroende när du påtalar negativa effekter av hens beteende? 1) Att hen förklarar och går i försvar eller 2) att hen aktivt lyssnar, bekräftar och ber om ursäkt för de negativa effekterna? Det är svårt att erkänna misstag eftersom det ofta väcker skam. ”Jag duger inte, jag kan inte, jag är dum, jag borde förstå bättre…” Det är svårt att erkänna misstag och det kan vara så pass obehagligt att känna skam att vi projicerar våra egna känslor på andra. ”Du reagerar för starkt, du är för känslig, du kan inte ta ett skämt…” Jag tror att en av de viktigaste ledareganskaperna som behövs för att bygga psykologisk trygghet, är ett göra oss vänner med vår egen skam.

Här kommer 5 tips:

Som ledare med vita privilegier, reflektera över ditt förhållningssätt till vita privilegier.

Fördela resurser: arbeta systematiskt med jämlikhet och rättvisa i organisationen.

För alla: Träna på tidig och aktiv konflikthantering (det är omtanke att kunna konfrontera och samtidigt kommunicera att jag vill dig väl, det är inte snällt att låta bli att ta svåra samtal)

För alla: Träna på aktiv alliering för att främja psykologisk trygghet.

Främst för chefer och ledare men viktigt för alla: Öva på att känna igen din egen skam och omvandla den till hälsosam gränssättning och ansvarstagande beteenden.

by Frida

Allt skulle bli bra om chefen byttes ut!

Ett samspel mellan en medarbetargrupp och en chef kan vara klurigt att få till. Det är ofta en relation där vi inte har valt varandra.

Efter ett tag kan det kännas som att ”allt skulle bli bättre om chefen byttes ut!”. Det kan vara ett tecken på att gruppen har ”mognat”, börjat ta initiativ och börjar att utmana ledarskapet. BRA! Då gäller det att som chef står pall för att bli ”ifrågasatt” och utmanad. Eftersom denna ”utmaning” kan vara ett tecken på att medarbetare är beredda att ta mer ansvar och ibland kanske uttrycker det som att ”det där hade jag klarat bättre”.

Chefen är den enda som kan vara chef. Men uppgifter som gruppen gemensamt ansvarar för, kan alla dela på. Till exempel att återföra diskussionen till agendan om ni har glidit iväg, att turas om att hålla i veckomötet eller uppmärksamma gruppen på normer/möteskultur som uppstått som ni skulle vara betjänta av att ändra.

Det är ett gott tecken att bli ifrågasatt som chef – det kan tyda på hög grad av tillit och trygghet. Det är viktigt att olika förslag kan komma fram, att alla är delaktiga i beslut och för fram olika perspektiv. Det betyder inte att alla får som de vill, men har haft möjlighet att vara delaktiga. Det minskar risken för att kritisk information går förlorad och relevant verksamhetsutveckling därmed uteblir.

Fortsätt uppmuntra, välkomna konstruktiva förslag i linje med mål och uppdrag, våga ändra dig, lyssna och var lyhörd. Det är inte ett svagt ledarskap – det främjar tilltro, engagemang och gemensamt ansvarstagande.

by Frida

”Kostnadseffektivt sätt att lära känna varandra”

Så sa en styrelseledamot i en workshop jag ledde som syftade till att starta upp styrelseåret tillsammans med förbundskansliet.

En annan deltagare sa att ”utan dessa övningar skulle det ta oss ett halvår istället för en förmiddag att lära känna varandra”. Hur kommer det sig att interaktiva övningar, ibland kallade kreativa metoder eller reflekterande värderingsövningar ökar kommunikationen och stärker grupper?

Kreativa metoder omfattar en stor variation och bredd av metoder och förhållningssätt som syftar till att öka interaktionen och kan användas i olika syften, till exempel för att deltagarna i en grupp ska lära känna varandra eller för att på ett inkluderande sätt inventera förslag till visioner och mål.

Främja olikhet
Genom kreativa metoder skapas möjlighet för att olika personer och idéer får utrymme eftersom formerna varierar. På så sätt kommer flera röster till tals, inte enbart de som kommer till sin rätt när vi sitter runt ett avlångt bord och diskuterar. Om deltagare i grupper tillåts vara olika, skillnad uppmuntras och om olika erfarenheter lyfts och skapas en stark, frisk välmående grupp som är motståndskraftig mot motgångar.

Att arbete med gruppklimatet och en grupps utveckling är någonting som måste hållas vitalt och aktivt löpande. Det är som kondition och muskler; de måste få lite utmaning och stimulans genom hela livet för att fungera. Särskilt viktigt är det inledningsvis när en grupp är ny och ska etableras. I det första stadiet läggs förutsättningar för att gruppen ska bli motståndskraftig mot prövningar och belastning.

När grupper får rätt förutsättningar
Ett metafor för välutvecklade grupper kan vara ryggraden. Ryggraden är en fantastisk konstruktion som förenklat omfattar olika beståndsdelar; kotor, muskler, ledvätska, ledband, diskar… Dessa samarbetar för att hålla hela ryggraden upprätt, stark, flexibel och rörlig och för att den ska klara av hög belastning.I tidiga studier beskrevs ryggraden som att den endast bestod av ryggkotor. Det skulle vara en mycket skör ryggrad. Det är tack vare samverkan mellan de olika delarna i helheten som gör ryggraden så smidig, stark och motståndskraftig. Tillsammans skapar det komplexa mönstret av olika beståndsdelar en otroligt kraftfull konstruktion. Samma sak med grupper när de ges rätt förutsättningar.